Na pytanie, dlaczego niektóre z programów lojalnościowych zawodzą, powinni odpowiedzieć sobie wszyscy managerowie, którzy pracują nad wdrożeniem programu lojalnościowego. Przenalizowanie błędów z rynku może uchronić nowe programy lojalnościowe przed fiaskiem. Tak naprawdę jest wiele zmiennych, od których zależy sukces lub porażka programu lojalnościowego: nieatrakcyjne nagrody, brak komunikacji, skomplikowane zasady członkostwa i wiele innych. Tym, co najczęściej zawodzi jest jednak egzekucja programu lojalnościowego po stronie organizatora i jego partnerów. Przeciętny pod względem atrakcyjności czy innowacyjności program lojalnościowy z idealnie prowadzą egzekucją przyniesie o wiele lepsze efekty niż świetny w założeniach projekt, którego egzekucja będzie niewłaściwa.  W artykule przedstawimy najbardziej typowe i dotkliwe błędy związane z egzekucją programu.

Pracownik nie jest ambasadorem programu

Część z błędów wynika ze specyfiki rynku, na którym dostępny jest program lojalnościowy. Inne trudności napotkamy w programach tylko e-commercowych, a inne w programach skierowanych do sklepów stacjonarnych. W programach lojalnościowych w sklepach stacjonarnych bardzo ważna jest rola sprzedawców. W końcu to oni mają bezpośredni kontakt z klientem i to, czy klient dołączy do programu oraz okaże kartę,
w dużej mierze zależy właśnie od nich. Pracownicy muszą wiedzieć o programie, rozumieć jego zasady a najlepiej lubić go. Dzięki temu z własnej inicjatywy i  czystym sumieniem będą polecać go konsumentom. A jedną z kluczowych miar sukcesu programu lojalnościowego jest wiedza o kliencie wynikająca z pracy personelu.

Najlepszym sposobem na zaangażowanie pracowników w promowanie programu lojalnościowego jest włączenie ich w proces pilotażu. Jeśli pracownicy będą mogli przed oficjalnym startem projektu, korzystać z benefitów, zbierać punkty, odbierać nagrody a przy tej okazji poznają realne korzyści z członkostwa, zdecydowanie chętniej zarekomendują program klientom.

Za program lojalnościowy nie są odpowiedzialne dwie czy trzy osoby z działu marketingu. Twarzą programu są setki a nawet tysiące osób, szczególnie te na pierwszej linii frontu – sprzedawcy oraz konsultanci w sklepach stacjonarnych – którzy mają bezpośredni kontakt z klientem. Dzięki kompleksowym szkoleniom i zaangażowaniu pracowników na etapie pilotażu programu, staną się oni jego ambasadorami.

Źle ustalone zasady pracy
z programem na poziomie punktu sprzedaży, franczyzobiorcy

Firmy często prowadzą programy motywacje dla pracowników, które pomagają w osiąganiu określonych celów sprzedażowych, w tym także związanych z rejestracjami do programu lojalnościowego. Tego typu działania oczywiście przynoszą efekty, ale zwykle na krótką metę, jedynie w czasie trwania działań motywujących. Ważne jest zbudowanie środowiska współpracy, tak aby każdemu zależało na sukcesie programu i co najważniejsze nie okresowo czy akcyjnie lecz w długim okresie.

Z oczywistych względów łatwiej jest wpłynąć na własne punkty sprzedaży. O wiele trudniej jest w przypadku franczyzobiorców. W takim wypadku najkorzystniej będzie zabezpieczyć obecność i wsparcie programu lojalnościowego w umowie franczyzowej, dzięki czemu biznesman zrozumie, że przypominanie klientom przez pracowników o karcie lojalnościowej będzie mu się po prostu opłacało.

Najłatwiej wytłumaczyć to na podstawie strategii push & pull. Elementem push, popychającym franczyzobiorcę w kierunku pracy z programem lojalnościowym jest zmienna marża, która zapewnia, że przy spełnianiu określonych założeń, dostanie on większy % od obrotu sklepu, premie, bonusy etc. Pull to z kolei działania przyciągające klientów w kierunku marki. Jeśli program będzie miał atrakcyjne oferty i klienci zobaczą, że rzeczywiście zyskują benefit pokazując kartę, to będą wracać, wydawać więcej, kupować częściej i realizować nagrody w danym punkcie sprzedaży.

Dobrym pomysłem jest również pokazanie efektów programu na podstawie dobrze funkcjonujących i pracujących z programem sklepów. Taki przykład najlepiej obrazuje, jakie korzyści dla sklepu przynosi właściwie wdrożony
i wykorzystywany program lojalnościowy.

Dzięki takim działaniom, rekomendacje i polecenia programu, a także przypominanie o pokazywaniu karty i pomoc w zarejestrowaniu do programu naturalnie wpisze się w dobrą praktykę procesu obsługi każdego klienta.

Loyalty as (not) a core

Wdrożenie programu lojalnościowego powinno opierać się na podejściu interdyscyplinarnym. Cała firma powinna rozumieć ideę prowadzenia programu lojalnościowego – od sprzedawców, przez konsultantów, project managerów, developerów, administratorów, aż po sam zarząd. Wszyscy powinni dążyć do wspólnego celu – aby klubowicz miał zawsze lepiej i był traktowany w szczególny sposób.

Działania lojalnościowe muszą być kluczowe w strategii firmy, a nie tylko jednym z wielu projektów realizowanych w ramach marketingu i promocji sprzedaży. Program lojalnościowy wpływa na poprawę wartości klienta w czasie (więcej wydaje, częściej przychodzi), więc niezbędne jest, aby wszyscy pracownicy byli świadomi, ile firma zarabia na lojalnym kliencie oraz, jak pozyskiwanie jakościowych klubowiczów wpływa na realizowanie celów sprzedażowych.

Niezbędne jest zrozumienie faz rozwoju i ustawienie celów w programie lojalnościowym względem obecnego etapu, na jakim program się znajduje. W początkowej fazie trzeba zrobić wszystko, aby zdobyć klubowiczów i sprawić, że program będzie masowy. Bowiem dopiero na pokaźnej bazie można tworzyć selektywne promocje i wysoce personalizowane oferty. Dopiero gdy zbudujemy skalę, niszowe, wyselekcjonowane benefity będą mieć sens.

Brak spójnej komunikacja o programie lojalnościowym

Przygotowując strategię i dostarczając oferty, zespół odpowiedzialny
za program lojalnościowy nie może konkurować z zespołem sprzedaży. Niestety często, w ramach jednej marki, funkcjonują oferty skierowane do wszystkich klientów, a te dostępne tylko do klubowiczów nie wyróżniają się na ich tle. Firma, która ma program lojalnościowy z jednej strony zachęca klientów do rejestracji w programie w myśl „klubowicz ma zawsze lepiej”. Z drugiej nie dotrzymuje tej obietnicy – w obawie przed brakiem zainteresowania, udostępnia oferty dla wszystkich konsumentów, czasem nawet bardziej atrakcyjne niż oferty w programie lojalnościowym. Marka, która gwarantuje lepsze oferty poza programem lojalnościowym, tak naprawdę konkuruje sama ze sobą.

Spójna komunikacja, w której zawsze przekazywane są informacje
o programie lojalnościowym jest niezbędna, jeśli firmie naprawdę zależy na długofalowym sukcesie projektu. Wiara w to, że program lojalnościowy sam się wypromuje, a klienci będą dopytywać o dołączenie i każdorazowo pamiętać o pokazaniu karty jest błędnym przekonaniem. Informacje dotyczące programu lojalnościowego powinny być łatwo dostępne dla jego uczestników. Dodatkowo brak spójnej komunikacji przypominającej
o istnieniu programu i jego benefitach we wszystkich przekazach reklamowych marki  zmniejsza szanse na jego powodzenie.

W realizacji założeń programu lojalnościowego konieczne jest działanie od szczegółu na poziomie pracownika, przez każdy pojedynczy punkt sprzedaży, do ogółu czyli wszystkich działów, zarządu oraz partnerów odpowiedzialnych za realizację projektu. Tylko w taki sposób można efektywnie realizować założenia programu lojalnościowego.